|
1、行业背景概述 近年来，国内金融业在互联网的带动下，信息科技管理得到了极大提升，尤其是城市商业银行（简称城商行）信息科技管理如雨后春笋一样发展起来。另外，银行业务经营规模不断扩张，金融产品也不断丰富，软件项目数量也不断扩大，这种大规模的开发和运行情况对软件产品生产效率和质量提出了更高的要求和挑战。在这个快速发展过程中，信息化建设的重点和城商行管理层对信息科技工作的关注点都在不断地变化。而从2013年开始，对信息科技有效性的评估逐渐成为了众多城商行管理层关注的重点。
2、管理层需要思考的问题 大多数城商行信息化建设工作都开始于对基础设施与组织级项目系统的集中建设，因此系统功能的实现程度是此阶段的关注点。 最近几年，很多城商行开始制定科技战略规划，并依据规划的IT整体架构对各类信息科技系统开始进行有序建设，此时城商行管理层对信息科技管理更加重视，投入大量的资金，调整科技组织、创新工作职能，引进大量信息科技人员，细化信息科技工作，确保信息科技管理规划的落实。 此时，有些问题摆在了管理层面前：银行建设的信息科技管理系统工作是不是有效? 对业务的支持是不是有效？对科技队伍的管理是不是有效？整个科技工作运转的效率是不是足够？还有哪些方面需要改进？总体来讲，这些问题都涉及信息科技的有效性，表明银行的管理者开始更加注重信息科技工作的实际效果，想更加全面深入地了解信息科技工作所带来的价值，从而寻找下一步信息科技管理工作的方向。
3、信息科技管理有效性评估的必要性 （1）信息科技管理的难度不断增加 近几年，随着城商行业务不断拓展，科技人员数量不断在增加，管理流程越来越复杂，链条较长，此时，信息科技管理的问题凸显出来，原有的管理方式带来的是管理效率低下和沟通成本的增加。项目开发过程中各个部门和管理单元协同参与时，导致管理流程被分割，信息分散、数据冗余和不一致的现象。 另外，项目过程的可视化程度非常低，无法为各级管理者的提供更精准、更透明的决策信息。这很大程度上影响信息科技系统建设进度和质量，甚至影响了团队的士气和工作积极性。这种情况在当前信息科技发展较快的城商行表现的尤为突出。 （2）信息科技管理没有得到应有的重视 既往城商行信息科技工作是否有效，评价工作主要从以下三个角度分析：系统建设的成果角度（例如重大系统上线成功）；人员绩效的评估（工作指标或者工作总结等）；审计合规（例如有无重大的生产事故等）。 这三方面固然很重要，但是相对比较单一，单纯的项目管理手段已无法满足银行信息科技管理的要求，更无法满足管理层的需求，必须将需求管理、架构管理、开发管理、质量管理、配置管理、测试与投产管理、外包管理等知识领域进行融合，才能真正有效帮助科技部门，发挥IT管理的价值。 （3）业务与科技无法很好的融合 业务与科技的融合问题一直是金融业的难题。在以前的信息化建设阶段，由于业务问题相对集中，系统建设目标比较明确，尽管此问题依然存在，但并不是当时银行科技发展中最需要解决的问题。但是，随着银行业务需求的不断增多，在对信息科技投入了大量的人、财、物后，科技部门与业务部门之间的矛盾仍然不能被很好地解决，甚至有加剧的趋势。在此背景下，管理层对于全行信息科技管理（包括业务和科技部门）的有效性便产生疑问。 4、信息科技管理有效性评估的可行性 城商行信息科技管理的全面落实，需要从顶层设计出发。过去的10年时间，信息科技管理在城商行科技项目中得到了极大的应用，但是，依然存在不少的问题。各家银行虽然经过长期不懈努力，在各个管理领域分别建立了专项管理平台，也尝试了各平台间数据的横向对接，但由于缺乏标准化统一流程，使得科技项目管理过程依然被横向切割，信息流转效率仍然偏低，管理信息不对等，管理过程不可视等问题。这些问题对城商行科技项目开发过程的效率带来了极大的困扰。
Visual Project组织级项目管理平台立足于金融机构科技项目管理的角度，帮助银行业构建以项目管理为核心的银行运行管理能力，实现银行业资源整合、提高项目成功率，通过对银行项目全生命周期的管控，实现项目进度、成本、资源、质量、沟通、采购、风险&问题的管理。
Visual Project是维普时代积累的大量项目管理最佳实践经验，参照PMBOK、CMMI、PRINCE2标准，参考同业银行的最佳实践，标准化定义IT管理过程和活动等业界先进的思想和方法，并以此为理论基础，针对金融机构科技项目打造一款组织级的项目管理软件产品
5、信息科技管理有效性评估的基本原则 （1）基本原则 1）战略高度原则 将信息科技工作作为全行战略发展的重要一环，使信息科技工作的发展符合全行业务战略的要求，从而促进业务与科技部门的融合。这样才能够深入分析影响全行信息科技工作有效性的内外部因素。如果仅仅是在信息科技组织管理的操作层面进行打补丁式的“审计”，无法从根本上解决问题，所以也就不能真正地对全行信息科技工作进行改进。 2）范围广度原则 除了科技部门自身以外，业务部门、外包商、用户等都是信息科技工作范围内的重要对象，那么对这些对象的支持、管理与服务都是体现全行信息科技工作有效性的主要方面，而往往是在这些方面的工作薄弱，影响了信息科技工作的整体效果。 （2）评估内容 1）运营模式是否有效 城商行信息科技管理运营模式更多的是关注科技战略与业务战略的融合程度，所以信息科技运营模式的有效与否包括信息科技帮助业务战略的实现程度；信息科技能够提高效率并降低成本；信息科技是否可以支持企业的主要变革；信息科技的核心能力是否提升；信息科技的组织机构的精细化程度。如图所示 信息科技管理运营模式有效性因素
由此可见，有效的信息科技运营模式对于业务与科技的战略能否成功实施至关重要，合理、健全的信息科技运营模式对于要为业务部门提供竞争优势的科技组织来说同样至关重要。信息科技运营模式包含全行科技治理、科技决策机制、科技组织架构、外包管理策略等。当制订、改进和运行该模式的时候，如果不能与业务和科技的战略保持一致，那么信息科技各项工作对企业的贡献度也将大打折扣。 2）各项工作职能是否有效 城商行的信息科技运营模式根据各自特点包含了一些相互关联的工作职能，可以向业务部门提供价值，这些职能就是信息科技管理的能力维度。具体包括两个方面： 第一，当前信息科技的能力维度在城商行现状和发展目标下是否有缺失？需要注意的是，开展的某项工作并不等同于具备了能力维度，例如，某银行正在长期开展数据治理的工作，那么是否设有专职的部门（比如管理信息中心）或者岗位（比如数据管理岗）？如果没有，实际上就可能存在能力维度的缺失，这其实是目前银行信息科技工作精细化趋势的一个要求。 第二，已有的能力维度是否有效。对于信息科技运营模式来说，最关键的一点是各个能力维度之间都存在着相互依赖关系，一个能力维度的改进必然会影响到其他能力维度。 3）绩效指标是否有效 城商行，所有的信息科技管理任务最终都会被分解成一项项具体工作，这些工作的质量直接决定了信息科技运行模式的效果，因此为了确保信息科技运行模式能够被有效地实施，并能够被持续地改进，清晰的、体系化的信息科技绩效指标体系是必不可少的。而这些绩效指标体系与信息科技能力维度是密不可分的，体现了各个信息科技能力的表现，因此信息科技绩效指标体系可以根据银行不同管理层的需求设定，如图所示： 信息科技绩效指标体系构成
一套有效的信息科技管理的绩效指标根据不同的使用目的划分成不同的层次：首先是总领性标准，主要是帮助城商行高管了解整体信息科技工作的开展情况，比如核心系统可用性、科技项目交付情况等；其次是IT能力维度层面的关键指标，主要是供科技组织职能部门经理用于监测某能力维度的“健康”程度；再次是内部指标，主要是关注在科技工作的操作层面，用于科技组织内部的评估和报告。
总体来说，城商行管理层若想了解信息科技管理的有效性，需要评估自身的信息科技组织的运营模式合理性，对各个能力维度进行详细分析，逐步建立合适的指标体系。整个有效性评估过程也是一个识别改进机会、提升管理能力的过程。只有这样，才能通过经验和数据的不断积累，在不断地比对和总结中，摸索建立适合自身情况的信息科技管理有效性评估方法。 |
- 关注天气:
